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Entretien annuel - Le guide utlime

Ce livre blanc vous propose plusieurs pistes de réflexion pour réinventer vos entretiens annuels et être plus en phase avec le travail du futur.

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Introduction ou extrait du livre blanc

"« RÉINVENTER » L’ENTRETIEN POUR IMMERGER SON ORGANISATION DANS LE FUTUR DU TRAVAIL

Alors que l’on parle de plus en plus de soft skills et que notre rapport au travail est bousculé par la massification du télétravail, la pratique de l’entretien d’évaluation « classique » et orientée performance est-elle encore pertinente ? En effet, cet outil managérial et RH reste pivot dans l’expérience collaborateur malgré les nombreux reproches qui lui sont faits : incohérent, trop vertical, anxiogène, manque de réciprocité, peu participatif...

La question se pose : continuer à évaluer... mais pourquoi faire ? Certes, il faut bien suivre les résultats et la performance, clarifier les problèmes, capter les irritants et fixer les objec- tifs pour l’année à venir. Tout ceci s’avère essen- tiel pour gérer les talents et les carrières face à l’enjeu de la fidélisation. Mais il est urgent de « changer de logiciel » pour traverser la période d’instabilité dans laquelle nous sommes entrés. Cela signifie mener un « reboot » et poser les contours d’un entretien nouvelle génération plus efficace et vecteur d’engagement.

Cela implique aussi une réflexion de fond sur le sens que l’on veut donner aux entretiens annuels. Chaque entreprise doit poser son propre cadre en lien avec sa culture interne.

En dépit de cela, ils resteront des moments subis par les managers et les collabora- teurs·trices : au mieux un passage obligé, au pire un rite infantilisant. Cet intermède professionnel est pourtant l’occasion idéale de ralentir et d’adopter une posture réflexive sur la période écoulée. Grâce à une démarche conjointe entre managers et managé·e·s, il permet de bâtir une trajectoire profession- nelle réfléchie et cohérente au service de la croissance.

Comment créer des entretiens 2.0 en phase avec le futur du travail et adresser les nouvelles attentes salariales ? Nos partis-pris sont les suivants :

• amener plus de fluidité et de proximité entre le/la manager et le/la collaborateur.rice

• déceler le potentiel plus que la performance

• privilégier le volet motivationnel voire aspirationnel

• aborder la qualité de vie au travail"

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