Un petit livre de jeu (playbook) de la mise à l’échelle Agile, sans cadre (framework), pour tous ceux ayant une certaine expérience Agile et voulant aborder la mise à l’échelle de manière directe.
"Avez-vous, comme moi, remarqué que le matériel de formation du Scaled Agile Framework for enterprises (SAFe) porte en majorité sur les bases de l’Agilité? Et bien, c’est normal ! Même si les grandes organisations ont trouvé dans la mise à l’échelle (scaling), des cadres Agiles à leur mesure (SAFe, DaD, Nexus et LeSS2 ), cela n’exclut pas que pour les mettre en place, les fondations demeurent les mêmes : le manifeste Agile, Scrum, Lean, Extreme Programming, la planification par la valeur d’affaires, l’architecture émergente, etc.
Cela m’a donné envie de concevoir un petit livre de jeu (playbook) de la mise à l’échelle Agile, sans cadre (framework), pour tous ceux ayant une certaine expérience Agile et voulant aborder la mise à l’échelle de manière directe.
Une des forces de Scrum, c’est d’avoir mis de l’avant une condition de réussite importante : l’équipe multidisciplinaire et auto-organisée. C’est à dire une seule équipe avec toutes les compétences pour construire de manière autonome un nouvel incrément de produit. Ajoutez à cela la recommandation qu’elle soit colocalisée et vous avez une recette gagnante pour réduire la complexité liée aux échanges, aux dépendances, à la rétroaction peu fréquente, au manque de disponibilité des individus ainsi qu’à leurs faibles motivation et engagement. Malheureusement, dès qu’une nouvelle équipe s’ajoute, la complexité liée à la synchronisation augmente de nouveau.
Ainsi, si vous ne rencontrez aucune tension avec votre équipe, je vous conseillerais de la conserver telle quelle, indépendamment des limites recommandées par le guide Scrum (3 à 9 individus) ou Mike Cohn (7 ± 2 individus). J’ai moi-même contribué au sein d’équipes Agiles de plus de dix personnes qui n’avaient aucun avantage à se subdiviser. Par contre, ayant dépassé les recommandations de la littérature, nous étions prêts à revoir notre configuration dès l’apparition de certains symptômes :
• vélocité nettement insuffisante demandant l’ajout d’un nombre important de nouveaux membres;
• incapacité à maintenir une relation directe entre nous tous (c.-à-d. one-on-one), menant à la formation officieuse de sous-groupes au sein de l’équipe;
• rencontres d’équipe trop longues et épuisantes, où la compréhension partagée et la participation de tous sont difficiles à maintenir."
