Mieux appréhender un paysage complexe.
"Le fonctionnement des entreprises en « mode projet » est né au début des années 80, pour répondre à un très évident besoin d'optimisation des processus en entreprises : quand plusieurs tâches peuvent s'effectuer en parallèle, inutile d'attendre que l'une soit achevée pour lancer la suivante. Concrètement, dans le cas d'un nouveau téléviseur, mieux vaut réfléchir au design et au plan marketing quand bien même les ingénieurs sont encore loin d'en avoir finalisé la mise au point technique, du moins si l'on souhaite ne pas se retrouver trop en retard face à la concurrence.
Bien évidemment, tout cela n'est pas sans risque et prévoir la mise en linéaires d'appareils dont on n'est pas encore trop sûr des performances réelles peut se révéler un périlleux exercice L surtout si l'on découvre un peu (trop) tard que les délais initiaux de mise en production ne seront pas tenus - ou que pour y parvenir, le produit ne répondra pas aux spécificités initiales. Très rapidement, il a été décidé de nommer un coordinateur pour chaque projet - qu'il s'agisse de lancement de produits, de réorganisation du système informatique ou d'un changement de logistique - coordinateur pompeusement nommé « chef de projet ». Le seul problème, c'est que dans des organisations encore majoritairement demeurées pyramidales, le dit chef de projet n'avait bien souvent de chef que le titre, mais pas l'autorité : une tête de projet (au sens étymologique), mais sans réel pouvoir, lBingénieur du groupe préférant en référer prioritairement à sa hiérarchie directe."
